Irgendwann fällt der Satz. Vielleicht in einer Vorstandssitzung, vielleicht nach der Mitgliederversammlung. Eine Vorsitzende möchte nach zwölf Jahren aufhören. Der Kassierer hat schon vor zwei Jahren angekündigt, dass dies seine letzte Amtszeit ist. Drei Menschen wurden angesprochen. Alle haben freundlich abgelehnt.
Dann sitzt man zusammen und sagt: Die Menschen wollen heute einfach keine Verantwortung mehr übernehmen. Das klingt plausibel. Es passt in eine Zeit, in der viel über fehlendes Ehrenamt, volle Terminkalender und mangelnde Verbindlichkeit gesprochen wird. Vielleicht stimmt sogar ein Teil davon. Aber bevor man die Menschen dafür verantwortlich macht, könnte man sich ansehen, was man ihnen eigentlich anbietet.
Vier Worte in einer Satzung
Vorsitzender. Stellvertretende Vorsitzende. Kassierer. Beisitzer. Von außen sehen solche Ämter erstaunlich überschaubar aus. Dahinter können zwanzig Jahre Organisationsgeschichte liegen. Der Vorsitzende weiß, wen man bei der Stadt anruft. Er kennt den Vermieter und den Steuerberater. In seinem privaten Outlook liegen Kontakte, auf seinem Rechner die letzten Förderanträge. Manche Entscheidungen wurden nie dokumentiert, weil ohnehin immer dieselben Menschen wussten, wie es geht.
Nun soll ein neuer Mensch übernehmen. Er bekommt einen Titel und erfährt erst nach und nach, was alles daran hängt. Vielleicht ist also nicht die Bereitschaft zur Verantwortung verschwunden. Vielleicht ist das Angebot einfach nicht besonders attraktiv.
Verantwortung ist nicht dasselbe wie Arbeit
In einem Organisationskonzept, das wir für eine soziale Einrichtung entwickelt haben, ging es genau um diese Frage. Die ursprüngliche Aufgabe war der Aufbau einer neuen Förderstruktur. Entscheidend war aber nicht die Rechtsform. Das Konzept sollte zusätzliche Menschen gewinnen, die diese Aufgabe dauerhaft tragen – mit eigener Verantwortung, eigener Kommunikation und einem Ort, an dem sie gestalten können.
Organisationen verteilen erstaunlich häufig Arbeit, ohne gleichzeitig Verantwortung zu übertragen. Ein Vorstand entscheidet, andere sollen umsetzen. Ein Arbeitskreis darf Ideen entwickeln, die Entscheidung fällt aber woanders. Jemand soll Förderer gewinnen, darf über Vorgehen, Kommunikation oder Mittel jedoch kaum selbst entscheiden. Das kann organisatorisch notwendig sein. Aber dann sollte man es nicht mit Verantwortung verwechseln.
Wer Verantwortung übernehmen soll, muss auch etwas entscheiden dürfen.
Was bieten wir einem neuen Menschen eigentlich an?
Die Suche beginnt häufig mit dem Problem der Organisation: „Wir brauchen dringend einen neuen Vorsitzenden.“ Für den Menschen, den man gewinnen möchte, beantwortet dieser Satz noch keine einzige Frage.
Was darf ich entscheiden? Welche Aufgabe gehört wirklich zu mir? Wie viel Zeit wird von mir erwartet? Was muss ich ausdrücklich nicht tun? Wer arbeitet mit mir? Wie werde ich eingearbeitet? Wie lange soll ich mich verpflichten? Und was passiert mit meinem Wissen, wenn ich irgendwann wieder aufhöre?
In unserem Konzept wurden Verantwortungsbereiche deshalb bewusst kleiner gedacht. Nicht alle sollten alles machen. Kommunikation, Veranstaltungen, Förderer oder Finanzen konnten von unterschiedlichen Menschen getragen werden. Amtszeiten sollten überschaubar bleiben und Wahlen versetzt stattfinden. Das klingt nicht revolutionär. Es betrachtet ein Ehrenamt lediglich einmal aus Sicht des Menschen, der es übernehmen soll.
Niemand beginnt als Vorsitzender
Vielleicht liegt noch ein zweites Problem in der Frage „Wo finden wir jemanden für den Vorstand?“. Sie beginnt sehr spät.
Menschen tauchen selten eines Morgens auf und beschließen, Vorsitzender einer Organisation zu werden, deren Menschen, Abläufe und Eigenheiten sie kaum kennen. Verantwortung wächst meistens anders. Jemand kommt zu einer Veranstaltung. Beim nächsten Mal hilft er beim Aufbau. Später übernimmt er eine kleine Aufgabe. Vielleicht organisiert er irgendwann selbst etwas. Er kennt inzwischen die Menschen, versteht die Organisation und merkt, was ihm Freude macht und was nicht.
Aus diesem Gedanken entstand in unserem Konzept eine einfache Folge: Förderer → Helfer → Aktive → Vorstand
Dazu gehörten auch frühzeitige Nachfolgeplanung und eine Phase, in der ein möglicher Nachfolger eine Aufgabe zunächst begleiten kann, bevor er sie vollständig übernimmt. Nachwuchsarbeit beginnt damit nicht sechs Monate vor der nächsten Mitgliederversammlung. Sie findet die ganze Zeit statt.
Wer neue Menschen will, muss Veränderung aushalten
Hier wird es schwieriger. Neue Menschen bringen nicht nur zusätzliche Hände. Sie bringen andere Vorstellungen mit. Sie stellen Fragen zu Dingen, die seit Jahren so gemacht werden. Vielleicht möchten sie etwas abschaffen, das dem bisherigen Vorstand wichtig war. Vielleicht möchten sie schneller entscheiden, andere Werkzeuge benutzen oder eine Aufgabe ganz anders verteilen.
Eine Organisation kann neue Menschen suchen und gleichzeitig hoffen, dass danach möglichst alles genauso weiterläuft wie vorher. Besonders attraktiv ist dieses Angebot nicht.
In unserem Konzept gehörten deshalb Autonomie und Vertrauen ausdrücklich zur Bindung von Ehrenamtlichen. Ebenso wichtig waren regelmäßige Gespräche: Macht dir deine Aufgabe noch Freude? Passt der Zeitaufwand? Möchtest du weitermachen? Was müsste sich ändern? Solche Fragen stellt man Mitarbeitern ganz selbstverständlich. Menschen, die ihre Zeit freiwillig geben, werden erstaunlich selten danach gefragt.
Wenn die Struktur bleibt und nur die Arbeit wandert
Manchmal findet eine Organisation niemanden für eine neue Verantwortung und entscheidet sich deshalb für einen anderen Weg. Die bestehende Entscheidungsstruktur bleibt erhalten. Die zusätzliche Arbeit landet bei der Geschäftsstelle, bei der Leitung oder bei Menschen, die ohnehin schon da sind.
Das kann kurzfristig vernünftig erscheinen. Es entstehen dadurch aber nicht automatisch mehr Menschen, mehr Zeit oder mehr Verantwortlichkeit. Die bestehende Organisation hat zunächst nur eine weitere Aufgabe bekommen.
Genau diese Situation entstand auch bei dem erwähnten Projekt. Unser Konzept einer eigenständigen Förderstruktur wurde nicht übernommen. Die strategische Entscheidungshoheit sollte beim ehrenamtlichen Vorstand bleiben, während ein erheblicher Teil der operativen Förderarbeit voraussichtlich von Leitung und Verwaltung getragen würde. In unserer fachlichen Einordnung haben wir deshalb vor allem auf ein Risiko hingewiesen: Entscheidung und Umsetzung liegen nicht mehr an derselben Stelle.
Das ist keine Frage von richtig oder falsch. Aber es ist eine Organisationsentscheidung. Und sie hat Folgen.
Vielleicht wollen Menschen durchaus Verantwortung
Menschen übernehmen jeden Tag Verantwortung. Für Kinder, Angehörige, Mitarbeitende, Projekte, Nachbarschaften, Initiativen und Dinge, die ihnen wichtig sind. Vielleicht schauen sie nur genauer hin, bevor sie einem Amt zustimmen. Und vielleicht ist das gar nicht schlecht.
Ein Verein sollte niemanden dafür gewinnen wollen, einen historisch gewachsenen Berg an Aufgaben möglichst geräuschlos weiterzutragen. Er sollte einen überschaubaren Ort anbieten, an dem ein Mensch etwas bewirken kann. Mit einer verständlichen Aufgabe, anderen Menschen, Gestaltungsspielraum, einer Übergabe und auch mit der Möglichkeit, irgendwann wieder aufzuhören.
Dann verändert sich die Ausgangsfrage.
Nicht mehr:
Wo finden wir endlich jemanden für unseren Vorstand?
Sondern:
Wie müssen wir Verantwortung organisieren, damit ein vernünftiger Mensch Ja sagen will?
Vielleicht beginnt die Suche nach einem neuen Vorstand genau dort.
